绩效考核

 

一、战略
    1、建立一支结构合理的互补型学习型人才梯队。业辉在不断提高人才素质和技能的同时,着力建设高级管理人才、高级技术人才、高级营销人才等核心高级人才队伍,成为构筑业辉事业的中坚力量。
    2、扩张性人才战略原则,为公司上升期发展提供人力支持。
    二、目标
    1、建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍,形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。
    2、设计有效的激励机制,激发全体员工工作热情,使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作,以成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。
    三、机制
    1、建立科学的、适合集团公司各部门(各成员单位)需求的人力资源管理体系。
    2、视员工为客户,创造员工满意的工作环境,着力经营人才,提升企业竞争力。
    3、以劳动契约为基础,以心理契约为导向,构建企业与员工长期合作的利益共同体,实现员工与企业的共同成长。
    四、责任
    1、人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。
    2、人力资源管理部门负责贯彻人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化,首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任,能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导是否合格和能否晋升的主要标准。职位的权力并不表示上级的权威,尊重下属人格是每位管理者的基本要求。
    3、员工要承担自我开发与自我管理的责任。
    五、招聘
    公司招聘与录用遵循“任人唯贤、公开选聘、择优录用” 的原则,始终将道德品质和职业素养放在第一位考虑,需要吃得了苦、受得了委屈、踏实并善于总结、成为具备出众专业技能的业辉人。
    六、培训与开发
    1、按照“岗位需要为主,兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力资源培训开发体系,不断提升人力资本价值。
    2、提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是蓝鼎人力资源开发的主要方式,工作中的言传身教是最好的培训。业辉提倡:人人受培训,人人培训人。
    3、业辉以内部培训为主,通过建立人才培养体系,对员工及各级管理人员进行集中培训。同时,根据实际需要外派培训。
    七、职业通道
    1、员工的职业发展通道为管理、营销、工程、服务等。为了使每位员工对公司发展做出最大的贡献,鼓励员工选择最适合自身发展的职业通道。
    2、注重对企业内部员工的培养,对管理干部重点培养通用型和复合型管理人才,对专业人员重点培养精深技能的技术带头人,对基层员工重点培养兢兢业业的模范员工。
    3、通过自上而下,从重点到一般的方式,逐步推行职业生涯计划。
    八、绩效评价体系
    1、建立以战略目标为导向的绩效评价体系。绩效目标的设立源于公司的战略目标和职位的责任,根据职位、责任的不同,考核分别强调结果和关注行为过程。
    2、绩效考核是绩效管理的一个环节,各级部门负责人应重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。
    3、绩效考核等级结果力求符合正态分布,考核结果与员工在公司的发展挂钩。
    九、价值分配形式
    价值分配的形式为:荣誉、职权、工资、奖金、福利与保险、学习培训等。
    十、晋职与晋级
    1、员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。业辉强调开放性、公平性和导向性,不断吸纳事业型人才进入业辉的核心队伍。对于高级干部的选拔,强调德才兼备,德为先;对于中基层干部和专业人才的选拔,能、德兼重。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。
    2、业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职,业务精专、业绩突出的专业技术和营销人员可以在本专业通道上晋级,特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。
    十一、福利与保险

    通过适度的福利和保险政策,提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。